Звоните: (044) 521 40 06 (Киев), (056) 372 45 45 (Днепропетровск) tz-partners

Развитие «думающих» сотрудников

Пятница, 19 Июнь 2015 08:50
Оцените материал
(0 голосов)

Когда мы спрашиваем руководителей компаний, чего не хватает их персоналу, то часто слышим: «Нам нужны люди, которые могут думать, а не просто выполнять указания». Подобные жалобы обыкновенно сопровождаются наблюдениями о том, как быстро изменяется мир, и как сложно в нем предвидеть ожидания клиентов, и что конкуренты буквально перекрывают им кислород. Единственный способ преуспеть, или хотя бы выжить, заключают эти руководители, - это найти сотрудников, которые могут эффективно работать с клиентами и постоянно совершенствовать процессы.

 

Эта проблема не удивительна. Большую половину последнего столетия основной управленческой моделью в менеджменте была разработка наиболее оптимальных процедур, забота о том, чтобы персонал неуклонно их придерживался. Отвечая на эти запросы, организации разрабатывают тренинговые программы, призванные развить у сотрудников навыки критического мышления и вовлеченность в организационные процессы.

Это шаги в правильном направлении, но их одних недостаточно. Если компании хотят привлечь сотрудников работать не только руками, но и головами, тогда сам функционал должен быть модифицирован таким образом, чтобы позволить людям определять и оценивать то, как они выполняют задачи, определяют себя и распределяют свое время.

Процесс. Первый шаг предполагает передачу определенной доли контроля от руководителя сотруднику. Очень часто мы слышим от менеджеров, что их подчиненные не думают самостоятельно. В то же время, эти руководители строго наказывают своих сотрудников, когда те не подчиняются инструкциям. Для избежания таких ловушек, менеджерам следует отделить результат от процесса. Это значит определение того, как должна выглядеть хорошо проделанная работа без строгой привязки к каждому элементу процедуры. Таким подходом известна Toyota. Результат поизводства четко задан, но от сотрудников ожидается непрерывное совершенствование рабочих процессов. Такой же подход эффективно ипользуется в сферах разработки программного обеспечения и в здравоохранении. Помощь сотрудникам в процессе работы и одновременно возложение на них ответственности за результат – факторы, благотворно влияющие на производительность. Это обеспечивает то, что, при возникновении проблемы, ее будет решать тот, кто знаком с ситуацией ближе всего (и, вполне вероятно, тот, кто сам проблему и создал). Отметим, что при этом процесс все еще остается четко прописанным – как в сферах автопромышленности, программного обеспечения и здравоохранения, - но сотрудникам позволено экспериментировать. Имея контроль над процессом, чувствуя себя собственниками своего дела и его результатов, люди получают возможность развиваться и учиться. Недавнее исследование поколения Миллениума в рабочей среде, проведенное PwC, показало, что в работодателе они наиболее ценят даже не уровень зарплаты (этот фактор оказался на третьем месте), но обучение и развитие, предлагаемое компаниями. Таким образом, передача контроля над процессом непосредственным его участникам повысит их вовлеченность и производительность.

Самоопределение. Для того, чтобы стимулировать сотрудников больше думать на работе, организации должны помогать им раскрывать себя и определять свои сильные стороны, и создавать условия для использования этих способностей на работе. Для изучения этой идеи мы провели полевой эксперимент с индийской компанией Wipro, специализирующейся на аутсорсинге бизнес-процессов. Как и во многих организациях, процесс адаптации персонала в этой фирме был построен на четких правилах, процедурах и истории компании. Учитывая то, что вхождение нового человека в рабочий процесс может вызывать стресс, такой организационный подход вполне оправдан: людям нужно просто выучить четко прописанные правила поведения и соответствовать им. Однако обратной стороной такого подхода является то, что сотрудники часто теряют ощущение собственной идентичности и постепенно теряют ощущение вовлеченности в работу.

Мы внесли простые изменения в процесс адаптации нового персонала в компании, чтобы посмотреть, что случится, если сместить фокус с организации на личность. На протяжении часа в первый день адаптации новых сотрудников Wipro мы попросили их подумать и написать, кем они были, когда добивались наилучших результатов, и потом соответствующим образом представить себя остальным членам группы новичков. В конце дня мы раздали им футболки с их именами и такие же именные значки, чтобы усилить их ощущение своей идентичности. Нам необходимо было сравнить их с контрольной группой. И мы не только собрали такую группу новичков, прошедших стандартный процесс адаптации в компании, но также создали организационную группу, в которой фокус был направлен на компанию, и в которой участники получили футболки и значки з названием компании, а не с собственными именами.

После этого мы провели повтороное исследование этих сотрудников через семь месяцев и определили, что те люди, которые были сфокусированы тогда на своей собственной идентичности, получали лучшие отзывы от клиентов и были более чем на 20% менее расположены покинуть эту компанию, чем те, кто были в контрольной и организационной группах. Следует не забывать, что такие результаты были достигнуты благодаря всего лишь небольшому акценту на индивидуальности каждого человека в первый день процесса адаптации и обучения. Этим сотрудникам, безусловно, также необходимо придерживаться существующих в компании процедур и правил, однако они лучше понимали свои возможности привносить в работу свою индивидуальность.

Время. Выше мы упоминали об исследовании, в котором сообщалось, что для поколения Миллениума развитие на работе стоит на первом месте, а деньги – лишь на третьем. А что же на втором? Время! Молодые кадры все больше ищут возможности самостоятельно контролировать свой график. Многие из самых инновационных компаний построили всю свою операционную модель вокруг этого условия. Такие компании, как Uber и Airbnb опираются на людей, которым необходима гибкость рабочего времени. Подобным образом компании, в которых работают колл-центры, подключают сотрудников с подобными требованиями. Например, компания LiveOps, виртуальный колл-центр, где сотрудники работают с клиентами как независимые подрядчики. Такие компании, как American Express и Jet Blue также работают с персоналом на подобных условиях. Даже если деятельность в вашей компании требует присутствия на рабочем месте, все же могут быть способы предоставления сотрудникам большей гибкости графика. В сочетании с передачей им контроля над своей работой и ответственности за ее результаты, гибкость графика позволяет сотрудникам самостоятельно определять, каким образом можно лучше всего выполнить работу, которой требует компания, и при этом не ущемлять свои потребности и интересы. Такая гибкость не только повышает вовлеченность, но также увеличивает время, которое сотрудники уделяют работе, чувствуя высокую степень ответственности и приверженности. Разумеется, в каких-то сферах предложить гибкий рабочий график проще, а в каких-то сложнее. Например, магазины розничной торговли нуждаются в работниках тогда, когда это может быть неудобно. Здесь вопрос гибкого графика решается путем посменной работы.

В будущем процессы должны становиться все более адаптивными и динамичными. Сотрудникам необходимо будет принимать решения, а не только выполнять указания. Соответствующее обучение функционалу очень важно, но не менее важным условием успешной деятельности и высокой производительности является прледоставление людям возможностей самостоятельного управления своей работой, проявления своей индивидуальности и гибкости в распоряжении своим временем.

https://hbr.org/2015/06/developing-employees-who-think-for-themselves

Прочитано 1121 раз Последнее изменение Пятница, 10 Июль 2015 14:15
Яндекс.Метрика